NRC interview

Dec. 17, 2020, 2:02 p.m.

NRC

01/2020

Journalist: Annemarie Sterk

 

Hij is drieëntwintig jaar oud als hij voor het eerst de leiding krijgt over een peloton. Zestig man stuurt Egon Hoppe aan op zijn eerste missie, in Bosnië, 1997. Het is twee jaar ná het einde van de Bosnische burgeroorlog, twee jaar na de genocide in Srebrenica, en de situatie in de regio is nog verre van stabiel. Onder de vlag van een internationale vredesmacht zien pelotons als die van Hoppe toe op de wederopbouw van het land. Ze begeleiden hulpkonvooien, ontwapenen strijdende partijen, zien er op toe dat mensen kunnen terugkeren. „We waren veel op weg. Op zo’n moment stonden we er als peloton echt alleen voor, je bent helemaal op elkaar aangewezen. Niet alleen voor je taak, maar ook voor elkaars veiligheid.” In zijn peloton zitten ook enkele dienstplichtige soldaten, „de laatste lichting” (de dienstplicht werd in 1997 opgeschort). „Zij stelden nadrukkelijk vragen over of ze wel levend uit zo’n missie zouden komen. Het wordt dan heel manifest dat je verantwoordelijkheid draagt.”

Hoppe is als hij op missie wordt gestuurd net klaar met zijn officiersopleiding aan de Koninklijke Militaire Academie (KMA). Vertaald voor gewone burgers: de plek waar je wordt opgeleid voor een leidinggevende functie binnen de krijgsmacht. „In Bosnië viel het abstracte van leidinggeven weg. Het werd realistisch.”

Hoppe klom uiteindelijk op tot generaal. In die functie had hij een half jaar de leiding over de Nederlandse troepen in Afghanistan. Twee jaar terug besloot Hoppe over te stappen naar het bedrijfsleven. Hij is nu partner bij accountantskantoor Deloitte. En daar is alles dat hij in het leger leerde over het aansturen van teams heel nuttig gebleken.

Iets dat Andrea Lapère ook constateerde, toen ze vijf jaar geleden besloot een eigen detacheringsbureau te beginnen. Op zoek naar een niche om zich mee te onderscheiden in de uitzendbranche, kwam ze uit bij oud-militairen die de overstap naar het bedrijfsleven willen maken. Dat is alleen al slim omdat veel militairen tussen hun vijfenvijftigste en zestigste met functioneel leeftijdsontslag (afgekort: de FLO) gaan, een soort vroegpensioen, vanwege het vaak fysiek en geestelijk zware werk dat ze doen. Maar lang niet iedere militair is er dan al aan toe om de dagen verder thuis te slijten. Voor die mensen zoekt Lapère met haar bureau – ze heeft het Stratego genoemd – een baan in het bedrijfsleven. Ook militairen die nog tijdens hun loopbaan bij defensie toe zijn aan iets anders, kunnen bij haar terecht. „Voor mensen bij de krijgsmacht die een snelle persoonlijke groei doormaken is defensie soms te bureaucratisch. Er is een vast carrièrepad om de top te bereiken. Je moet een aantal functies doorlopen, elk van twee, drie jaar. Daar haken mensen weleens af.”

Bovenal heb je met oud-militairen een gouden verkooppraatje in handen. Volgens Lapère beschikken ze over een bepaald „militairen-dna” dat zeer nuttig is op de werkvloer. „Ze kunnen snel schakelen tussen strategisch denken en operationeel uitvoeren. De militair kan goed leidinggeven maar ook goed leiding ontvangen. Dat maakt hem een goede leider, maar ook een goede werknemer of collega.” En ze zijn enorm gericht op het team, zegt Lapère. „Want als militair leer je wel dat je team zo sterk is als de zwakste schakel.” En tot slot zijn het doorzetters, zegt Lapère, al helemaal als ze op uitzending zijn geweest. „Winnen is belangrijk. Want een tweede plaats kan je dood betekenen.”

Zo vat ze het samen: „Wat je verkoopt, is met name de mentaliteit en discipline.”

André Skwortsow (39), tot een paar jaar terug marinier, ziet een verleden bij de krijgsmacht vooral als een soort keurmerk. Hij nam in zijn bedrijf meerdere oud-mariniers aan. „Mensen denken wel eens dat je een soort übermensch bent als je bij defensie hebt gezeten. Maar je bent niet automatisch fantastisch als je daarvandaan komt. Ik zie het eerder als een soort assessment. Je weet: deze mensen hebben een bepaald traject doorlopen, deze praktijkervaring opgedaan. Je weet dat ze bepaalde eigenschappen ontwikkeld hebben, zoals improvisatievermogen.”

Skwortsow is de oprichter van Mud Masters, dat zogeheten ‘obstakelruns’ organiseert. Deelnemers gaan er over een modderige hindernisbaan, „geïnspireerd op de hindernisbanen die ik als marinier tegenkwam”, zegt Skwortsow.

Skwortsow werd opgeleid bij het Koninklijke Instituut voor de Marine (KIM), de marine-variant van de KMA. Deel van de opleiding is de beruchte Praktische Opleiding tot Officier der Mariniers (ook wel: de POTOM ). Negen maanden lang worden de aspirant-mariniers onderworpen aan een programma dat voor de niet-sportievelingen onder ons nog het meest op een fysieke hel lijkt. Skwortsow deed bijvoorbeeld oefeningen waarbij hij twintig uur aaneengesloten door de bergen van Engeland liep, met een rugzak van zo’n 40 kilo op de rug. Rust was er in de vorm van af en toe een pauze van vijf of tien minuten. Skwortsow: „En alles is nat en koud.” Wie deze negen maanden doorstaat, haalt de opleiding. Iets dat velen overigens niet doen, bijna de helft van de deelnemers valt af.

Hij heeft veel geleerd van die extreme situaties, van het fysiek tot het uiterste gebracht worden, zegt Skwortsow. „Daardoor ontwikkel je doorzettingsvermogen, relativeringsvermogen, een soort vastberadenheid. En kameraadschap onderling, je helpt elkaar er echt doorheen.”

Dat kameraadschap ervaart Florentien Braat (55) ook. Braat is reservist. Als lid van het zogenoemde ‘economy team’ ging ze een aantal keer mee naar Bosnië en Afghanistan om daar te helpen bij de wederopbouw. In haar ‘gewone’ werk is ze consultant, sinds kort bij het ministerie van Defensie. Ze kent de mores van de krijgsmacht dus goed. „Je bent er altijd voor elkaar, door dik en dun. En je let op elkaar. De mentaliteit is: voorwaarts, mars. Niet piepen. Dat past bij mijn karakter, ik ben ook zo.” In het leger heeft ze goed leren samenwerken, zegt Braat. Zo goed, dat ze het soms zelfs teleurstellend vond als er bij andere werkgevers niet zo’n vanzelfsprekende saamhorigheid in teams was.

Meer oud-militairen zeggen dat de trainingen bij de krijgsmacht vormend waren. Zoals André Lexmond (57). Hij werd op de Koninklijke Militaire School (KMS) opgeleid tot onderofficier, had in zijn twaalf jaar bij defensie „het geluk en de pech” nooit op missie te gaan. Hij werkt alweer jaren bij het Nederlandse dealerbedrijf van Mercedes-Benz. „Er gebeuren in zo’n training voortdurend dingen die je liever niet hebt. Je denkt te gaan eten, en dan is er geen eten. Je bent moe en wilt gaan douchen, wordt er ineens tien kilometer aan een mars vastgeplakt. Dat is leren omgaan met tegenslag, met weerstand. Je kunt er heel verdrietig van zijn, of boos, maar dat helpt je uiteindelijk niet bij het oplossen van het probleem.”

Wat hem in zijn huidige werk ook helpt, is wat hij in het leger leerde over het belang van een goede voorbereiding. Lexmond is directeur after sales, dat wil zeggen: hij gaat over de werkplaatsen en garages, en geeft leiding aan ongeveer honderd man. „Je maakt als peloton basisafspraken met elkaar. En die evalueer je continu. Dat is echt een voorwaarde. Want als je onder druk komt te staan, kun je daar altijd op terugvallen. Zo lever je ook onder druk dezelfde kwaliteit.” Het maakt dat hij in zijn huidige baan nog altijd zorgt dat heel duidelijk is wie in zijn team waarvoor verantwoordelijk is, en wat er moet gebeuren als dingen anders lopen dan bedacht – als een werknemer onverwacht ziek is, bijvoorbeeld.

Ook volgens oud-generaal Hoppe een goede voorbereiding in het bedrijfsleven minstens zo belangrijk: „Als je als bedrijf niet investeert in opleiding, of geen aandacht geeft aan de ontwikkeling van je mensen, dan kun je niet verwachten dat als het er op aankomt, of als er stress is, het werk ineens lukt.” Leidinggevenden spelen daar een belangrijke rol in; iets dat volgens Hoppe in het bedrijfsleven nog wel eens wordt onderschat. „Veel leiders geven opdrachten in de transactionele zin: ‘doe dit, doe dat’. Maar als je als team succes wilt hebben, moet je richting geven op hoe succes eruitziet.”

Zijn het leger en de marine, en in het bijzonder de officiersopleidingen, dan een soort extreme business school? Hij leerde er goed managen, beaamt Rob Zandbergen (61). Zandbergen deed de KMA, en werkte twaalf jaar bij defensie. Uitgezonden werd hij niet – „in mijn tijd was het een operetteleger.” Daarna maakte hij de overstap naar KPN, waar hij onder meer financieel directeur was. „Toen ik naar KPN ging, miste ik misschien wat inhoudelijke kennis. Maar je managementkwaliteiten zijn wel beter dan van iemand die van de universiteit komt.” Een van de belangrijkste dingen die meekreeg bij de krijgsmacht? „Een can-do-mentaliteit. Als er een probleem is, los je het op. En als je dat maar vaak genoeg doet, ben je voor je het weet ceo.”

Toch vraagt Zandbergen zich af of het de krijgsmacht is die mensen tot goede

 managers maakt: „Maak je een carrière doordat je veel geleerd hebt bij defensie, of omdat je een bepaald karakter hebt?” Hij was bijvoorbeeld altijd al gedisciplineerd, zegt Zandbergen, dáárom koos hij voor het leger. Hij kent bovendien maar een aantal oud-militairen in topfuncties. „Dus kennelijk is zo’n overstap toch niet zo makkelijk.”

Lapère zegt van veel militairen die het leger verlaten te horen dat ze het bedrijfsleven als „los zand” ervaren. „Bij defensie komen ze elkaar gedurende hun loopbaan steeds tegen. Ze weten van alles van elkaar, kennen elkaars partners. En ze zorgen goed voor elkaar. In het bedrijfsleven is dat anders. Mensen wisselen sneller van baan. Die weten vaak niet wat er vijftien jaar geleden met een collega is gebeurd.”

Zandbergen zelf liep dan weer tegen iets heel anders aan toen hij defensie verliet. „Het grootste probleem was: wat trek ik aan? Ik had natuurlijk altijd een uniform aangehad. Een trui, een broek, heel simpel. Nu moest ik ineens investeren in een kostuum.” Het werd er één van Oger. „Uitgezocht met mijn vrouw.”

 

 

 

STRATEGO | Niet de inspanning, maar het resultaat telt